鉴于咱们国家企业管理水平相对落后的现实，对于广大中小企业来说，考虑信息化、ERP的出发点应当是抓主要矛盾，以2/8原则的思维方式，先解决基础管理问题、核心管理问题，再逐步提升应用深度，提升管理。

绝大多数中小企业的管理问题都是一样的：管理水平都比较落后，需要修炼信息同步共享的基本功。我们总结归类为“四化”，即：业务财务一体化，销售服务实时化，动态物料最小化（即零库存占用），成本计算准确化。

目前，多数制造企业还是实行大数分摊的方式核算成本，这样做实际上是事后的粗框核算。而企业要真正控制成本，必须通过累积计算生产过程中的明细成本支出，实现对实际成本的及时归集，真正做到成本分析控制的准确化和有的放矢。

ERP的推广离不开实施；最关注的还是ERP实施方向的问题，其次才是实施方法问题。

ERP的实施一定要以解决管理问题，抓出实实在在的、可以在财务上用数字量化的效益为目标；一定要从管理需求出发，探讨导入实施哪些ERP的功能？实施到什么深度。

无数的实例都证明了传统的从ERP软件功能出发的正向思维，非常容易导致工作方向的偏离、人财物力和时间的浪费。

重点在于局部ERP和基础ERP，强调以局部而基本的信息集成功能，解决企业管理中最基本的信息不能共享的结构问题。从而建立管理提升的基础。

我们国家企业基本没有真正意义的CIO，企业管理人员的科学管理意识和经验都较薄弱。很多供应商接触ERP的时间也不长，利用ERP解决管理问题的能力基本都在学习摸索当中，缺乏足够的积累。

双方基本都不了解利用ERP之后的企业管理应当是个什么样子，或者按照局限理解的理想情况做，或者摸索着学习着做“实验”。随着应用的推进，双方都不断发现以前设定的实施路线与管理情况存在差异，应该按更合理的方法执行。而这种理解往往不是一步到位的，给双方都造成了巨大的代价。而那些始终没想清楚的项目，结果就更加悲哀了。

另外，因为客户人员IT应用经验的缺乏，培训工作和客户自主灵活运用软件的能力基本都不具备，这使得很多缺乏经验的供应商陷入了替客户完成本职实施工作的尴尬。

流程的实施是在信息流程上建立集成的数据同步共享机制，再让业务骨干直接从享受信息集成成果入手接受ERP，进而过度到使用ERP，深入改善管理和流程。这样做的好处是规避了普遍存在的业务骨干的惯性抵触，快速实施ERP基础流程；实施工作的重点始终围绕着管理“四化”，以最快速度，最小代价帮助企业成功实施ERP。

项目当中实施顾问与客户老总、项目组之间的关系和角色定位。我们发现很多项目的实施都存在严重的供应商替客户承担实施工作职责的现象，这里面有多种原因，或者因为客户配合不够，或者因为供应商急于验收，或者因为供应商没有组织好实施分工。总之，这种现象已经导致了双方项目成本的严重增加，还会导致客户运用ERP对供应商的依赖，导致客户更晚地建立独自运用ERP的不良后果，引发更大的成本投入，与供应商主动承担工作的初衷适得其反。

中小企业的管理都在提升，对ERP的需求是不可避免的。要想在这个领域成功推广ERP，必须建立几个能力：

1)产品能力：产品必须真正拥有信息集成的功能，帮助企业提高管理；产品还必须拥有强大的灵活性、商品化程度和人性化考虑，这样才能适应更多的行业需求，让使用者更快地上手。当然产品必须功能完备，比如必须拥有强有力的生产制造管理功能，才能符合广大中小型制造企业的基本需求。

　　2)行业标准化：必须为中小企业提供可以借鉴的成熟业务流程、实施方法和企业管理规范，帮助客户少走弯路，以最快捷最经济的方式解决基础管理问题。